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Lavoro

Age management: dalle parole … alle parole

Alla fine del 2014 AIDP, l’Associazione dei Direttori del Personale, insieme all’ Università Cattolica di Milano ha presentato una indagine sull’applicazione delle politiche di gestione rivolte giovane e senior di schienaspecificatamente agli over 50. La ricerca era strutturata per aree tematiche (Selezione, Formazione, Salute e conciliazione …) e puntava a rilevare quanto realmente viene fatto dalle Aziende italiane su ciascuna di esse.

Già il dato di redemption la dice lunga sull’interesse reale che il tema suscita nelle Direzioni del personale: 1300 questionari inviati, 150 risposte di cui 90 utilizzabili: il 7%!

Per oltre la metà dei temi proposti non viene adottata alcuna politica, per un terzo prevalgono soluzioni caso per caso o “si sta valutando l’adozione di una politica”. Solo per un terzo dei temi si parla di politiche realmente adottate a tutela della motivazione e delle capacità di performance dei lavoratori senior.

Entrando più nel dettaglio, si rileva che tra le Imprese che hanno risposto al questionario:

  • Nessuna ha politiche per la selezione di lavoratori senior, né ha in programma di definirle.
  • Nessuna ha specifici programmi di outplacement per la tutela dei lavoratori senior nelle fasi critiche di uscita.
  • Poche (30% del campione, ma solo il 14% dice di applicarle) ha delle politiche dedicate per i carichi di lavoro, la mobilità interna e in caso di cambiamenti organizzativi o di processo.
  • Poche anche le politiche realmente applicate di integrazione e ricambio generazionale (4% utilizza forme di reverse mentoring, praticamente nessuna le staffette generazionali, 12% team building tra età diverse)

Gli ambiti più frequentati sono invece:

  • Salute e riconciliazione, con forme di assistenza integrativa specifica e forme di prevenzione e tutela della salute (tra cui, in pochi casi, flessibilità orarie più ampie).
  • Formazione, soprattutto per lo sviluppo e il mantenimento di competenze tecnico-operative.
  • Gratificazioni o riconoscimenti (spesso simbolici) dedicati ai “veterani”.

È facile concludere, come fanno i ricercatori, che “c’è ancora molta strada da fare”.

Per capire cosa può favorire un’accelerazione in questo processo è utile andare a vedere quali sono “i punti di partenza imprescindibili” da cui le aziende partono quando progettano interventi di age management. Ed è interessante perché non emergono punti chiari, forti, comuni. Sono spesso motivi ideologici, cioè non provati e senza evidenze oggettive (“l’integrazione inter-generazionale è molto importante”) o un po’ scontati (“il trasferimento di competenze …”). Evitano quello che forse dovrebbe essere il vero motivo, e cioè che il diversity management (in generale, non solo per età) deve passare da dichiarato un po’ di moda a scelta concreta di indirizzo e azione.

Un po’ di tempo fa il Direttore HR di una importante Azienda Italiana mi diceva che dal suo punto di vista c’è in atto una chiara tendenza alla diversificazione delle politiche gestionali e che la cultura tradizionale delle Direzioni del Personale fa molta fatica ad allinearsi a questa tendenza. Da sempre l’orientamento è cercare omogeneità per fasce/livelli/inquadramenti, evitare “casi” o “precedenti”, massimizzare il controllo. E questo orientamento fa molta fatica ad accettare la diversity come linea guida di politiche gestionali. Ma, concludeva il mio interlocutore: “La spinta è forte e bisogna che noi ci adeguiamo. Ci sono anche gli strumenti tecnologici che supportano una gestione “ad personam”. La differenziazione per età potrebbe essere un buon laboratorio per iniziare a sperimentare”.

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