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Lavoro

Age management: dalle parole … alle parole

Alla fine del 2014 AIDP, l’Associazione dei Direttori del Personale, insieme all’ Università Cattolica di Milano ha presentato una indagine sull’applicazione delle politiche di gestione rivolte specificatamente agli over 50. La ricerca era strutturata per aree tematiche (Selezione, Formazione, Salute e conciliazione …) e puntava a rilevare quanto realmente viene fatto dalle Aziende italiane su ciascuna di esse.

Già il dato di redemption la dice lunga sull’interesse reale che il tema suscita nelle Direzioni del personale: 1300 questionari inviati, 150 risposte di cui 90 utilizzabili: il 7%!

Per oltre la metà dei temi proposti non viene adottata alcuna politica, per un terzo prevalgono soluzioni caso per caso o “si sta valutando l’adozione di una politica”. Solo per un terzo dei temi si parla di politiche realmente adottate a tutela della motivazione e delle capacità di performance dei lavoratori senior.

Entrando più nel dettaglio, si rileva che tra le Imprese che hanno risposto al questionario:

  • Nessuna ha politiche per la selezione di lavoratori senior, né ha in programma di definirle.
  • Nessuna ha specifici programmi di outplacement per la tutela dei lavoratori senior nelle fasi critiche di uscita.
  • Poche (30% del campione, ma solo il 14% dice di applicarle) ha delle politiche dedicate per i carichi di lavoro, la mobilità interna e in caso di cambiamenti organizzativi o di processo.
  • Poche anche le politiche realmente applicate di integrazione e ricambio generazionale (4% utilizza forme di reverse mentoring, praticamente nessuna le staffette generazionali, 12% team building tra età diverse)

Gli ambiti più frequentati sono invece:

  • Salute e riconciliazione, con forme di assistenza integrativa specifica e forme di prevenzione e tutela della salute (tra cui, in pochi casi, flessibilità orarie più ampie).
  • Formazione, soprattutto per lo sviluppo e il mantenimento di competenze tecnico-operative.
  • Gratificazioni o riconoscimenti (spesso simbolici) dedicati ai “veterani”.

È facile concludere, come fanno i ricercatori, che “c’è ancora molta strada da fare”.

Per capire cosa può favorire un’accelerazione in questo processo è utile andare a vedere quali sono “i punti di partenza imprescindibili” da cui le aziende partono quando progettano interventi di age management. Ed è interessante perché non emergono punti chiari, forti, comuni. Sono spesso motivi ideologici, cioè non provati e senza evidenze oggettive (“l’integrazione inter-generazionale è molto importante”) o un po’ scontati (“il trasferimento di competenze …”). Evitano quello che forse dovrebbe essere il vero motivo, e cioè che il diversity management (in generale, non solo per età) deve passare da dichiarato un po’ di moda a scelta concreta di indirizzo e azione.

Un po’ di tempo fa il Direttore HR di una importante Azienda Italiana mi diceva che dal suo punto di vista c’è in atto una chiara tendenza alla diversificazione delle politiche gestionali e che la cultura tradizionale delle Direzioni del Personale fa molta fatica ad allinearsi a questa tendenza. Da sempre l’orientamento è cercare omogeneità per fasce/livelli/inquadramenti, evitare “casi” o “precedenti”, massimizzare il controllo. E questo orientamento fa molta fatica ad accettare la diversity come linea guida di politiche gestionali. Ma, concludeva il mio interlocutore: “La spinta è forte e bisogna che noi ci adeguiamo. Ci sono anche gli strumenti tecnologici che supportano una gestione “ad personam”. La differenziazione per età potrebbe essere un buon laboratorio per iniziare a sperimentare”.

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